来源：【交汇点新闻客户端】
积极构建国内国际双循环，供应链的优化管理是绕不开的话题。如何增强供应链的竞争力和安全性？如何看待供应链的优化与合规？记者采访了多方人士。
“优等生”的自白：我们爬上了供应链的顶端
“今年以来外需走弱，确实有一些同行在为订单下滑发愁。但是我们不一样，今年在手的订单比去年翻了一倍。”南京泽冠制衣有限公司总经理季玮挠挠头笑说，“疫情期间，我们的业务每年以50%的速度在增长。实际上我们今年还在严格控制订单量，如果敞开去接的话，业务量要翻两倍。”
为什么能成为“优等生”？用季玮的话来说，是因为他们爬上了供应链的顶端。
“我们能成功，主要是做对了两件事。第一件事，单点突破。2017年我从其他行业回归传统贸易，当时砍掉了一堆产品，最后只保留了一个产品，就是罗马布。我们给美国的大超市供应罗马布，已连续翻单15年，累计应该有2个亿美金的销售额。”他说。
“第二件事，做重度垂直。服装和面料，外行人认为均属于纺织品企业，但实际上做服装的人，并不一定了解面料。至少我当时在往上游产业链走的过程中，是非常不了解的，光学费就交了1000多万元。”他说，“到今天为止，我们从世界最大的植物纤维公司买纱线开始，自己纺纱、织布、染色，目前在越南有5家合作的加工厂，包括清关、物流都是我们自己在做。”
因为站在了供应链的最顶端，他们在海外市场拥有了强有力的竞争力。“其实服装生产过程当中很多的风险来自上游的面料，那我们现在控制了整个供应链，每个环节可以做到无缝链接，所以我们的产品能做到质量好、价格低，同时交期也最快。”季玮说，“从理论上讲，每个环节能有10%的利润，那就是30%的总利润，其实我们有一部分订单确实达到了30%的利润。那当我把利润主动下降到15%到20%的时候，我的价格优势就非常明显，在海外市场几乎没有竞争对手了。”
泽冠制衣并不是个案。近日南京进出口商会组织的一次座谈会上，记者了解到更多“优等生”的故事。
苏美达国际技术贸易有限公司是首批全国供应链创新与应用示范企业。“我们这个公司不生产任何产品，是一家供应链服务公司。”副总经理金宝说，立足机电设备进口和大宗商品贸易两大主营业务，他们加大国内国际市场开拓力度，持续完善“资源供应、商务咨询、金融支持、物流服务”四位一体的供应链服务体系。
“我们一开始没经验，就在网站上找供货商，给我们生产的产品，现在回过头去看，简直是一言难尽。尺寸达不到我们的要求，产品能比正常规格少三厘米。那时我们也不懂，大批量的货发到海外之后，结果可想而知，全是差评。”南京羽丝陀蒙国际贸易有限公司相关负责人说，痛定思痛，他们决定把公司搬到南通，用整整一年时间，专门跑供应链，从选品到运营，从工厂到物流，学习家纺产业链条上的每一个环节，如今在亚马逊上已获得不俗业绩。
律师的忠告：重视优化与合规
在优化供应链的过程中，律师是必不可少的角色。
“供应链的本质问题就是优化与合规。我以前在企业做法务，是甲方。现在做律师，是乙方。我在甲方的时候，企业负责人经常问为什么要这么做？不这么做有什么风险和后果？我成为乙方了，客户也经常问同样的问题。”金杜律师事务所合伙人董娇娇说，“为什么要做供应链的优化与合规？因为我们只是链条中其中的一环，很多风险不是我们所能控制的。我们帮一些企业做合同管理，你会发现，光合同履行中的风险点就有两百多个。”
供应链的复杂性决定了如果不做优化和合规，就是出现各种花样翻新的风险。“这些风险究竟属于黑天鹅还是灰犀牛？哪些风险高频高发？如果这些都不去考虑，那你今天从某个大客户那儿赚的钱，后天可能因为他的破产而被殃及。”董娇娇说，“对于企业来说，如果企业负责人听到风险两字就说不行，那也是不可以的。经营企业肯定是要承担风险，只不过我们要识别判断哪些风险是可以承受的，哪些风险是我从事这一行不得不去接受和面对的。我们只能找平衡点，尽可能结合自己的发展阶段、行业的特点去判断。”
苏美达股份有限公司法律及风控合规部总经理杨国峰说，“供应链它是一个双刃剑，可以快速让你的经营规模上一个档次，也有可能让你一蹶不振。所以，供应链管理的核心就是风控，我们不希望看到有同行踩到一些坑。”
“事实上，很多企业没有很好地认识到风控这一问题。最近我们接触了一个案例，这是一家大型的企业，合作方出了问题。合作方是怎么来的，企业居然没有人能够回答这个问题。再如以前我们总说最佳的库存管理方法是零库存，然而三年疫情下来谁还在喊零库存？在单一来源供应下如果还是零库存，那你把自己置于何地？”董娇娇说。
“无论是货物贸易还是服务贸易都离不开供应链合规这个话题。供应链通过资源整合和流程优化，可以降低企业经营和交易成本，全面提高产品和服务质量。有利于加强从生产到消费等各个环节的有效对接，有利于建立供应链上下游企业合作共赢的协同发展机制。”南京市律师协会秘书长魏春纯说，“产业升级离不开企业现有供应链管理，作为专业的法律服务机构的律师事务所和律师，是可以协助企业设计筹划供应链和交易架构，从方案评估、政策分析、合规体验、制度更新、处罚应对到事后的救济，为企业提供全方位阶梯式的法律服务。”
多方人士的提醒：供应链在变
内外贸一体化，作为打造国际国内双循环的重要举措，最大的“拦路虎”是什么？“供应链”——诸多人士这么回答。
为何供应链会成为“拦路虎”？因为它在变。“如何转变供应链运营体系是非常关键的一环，适合国外市场的供应链运营体系未必适合国内市场，需要做出适当的转型升级。”汇鸿集团运营管理部总经理李炎洲说。
在他看来，内外贸所对应的供应链是有很大区别的。“一般来说，国外市场集中度相对较高，订单数量大，生产周期长，且订单确认后很少变化。国内大中型外贸公司的供应链也是为适应这样的需求而建立的。工厂规模较大，习惯于通过长时间连续生产完成大批量订单。”李炎洲说，“国内市场集中度相对较低，中小品牌活跃，且国内品牌为迎合消费者需求，大多采取多款式小批量和小单快返模式。单款数量低，订单往往达不到出口工厂起订量；开发和生产周期短，有些客户甚至要求下单后7天交货，还有可能根据市场反应不断调整订单数量、交货时间，甚至款式和品质要求。习惯生产出口订单的工厂短期内很难适应国内的交货节奏，需要外贸公司花大力气对原有供应链进行柔性化改造，补充规模较小，灵活度高，能适应快速生产的工厂，甚至重新建设内贸供应链。”
宿迁的吉佐跨境电商是家电出海大军中的一员。2022年2月，吉佐上线亚马逊。“挺可惜的，我们中间断货了四到五个月，供应链的协调并没有做好。B端是订单式生产模式，而亚马逊是属于海外仓的备货模式，在整个转型的过程中，工厂有很多不适应。”公司相关负责人说，在生产旺季，国内的许多工厂只有在产能有富余时，才能满足C端的生产。还有一个核心原因是，一开始每天只能销售七八台，工厂没有建立起销售的信心，也就没有配备充足力量来做C端订单。“虽然我们和工厂端是同一家企业，但我们没有把自己定位成工厂端的运营部门，我们根据销售计划给工厂下单，相当于是工厂的B端客户，并和工厂做单独结算，这样工厂也能更安心地做好产品。”
“企业应当树立供应链思维。”江苏省现代供应链协会常务副会长江志平说，传统贸易企业应加快转型，将供应链管理真正落实到企业发展战略和管理运营中去，形成开放、融合、协同的业态，加快构建双循环的新发展格局，打造全供应链竞争新优势。
新华日报·交汇点记者 宋晓华
编辑: 王静
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